Professionele cultuur? Waar begin je?

Over professionele cultuur, gedrag en wat een team echt in beweging brengt

Een schoolleider van een vmbo in Eindhoven vertelt dat de afspraken in zijn school nauwelijks worden nageleefd. Er is irritatie over de vrijblijvendheid, maar elkaar er op aanspreken wordt nauwelijks gedaan. "We hebben de regels in het klaslokaal afgesproken, alleen worden deze naar eigen inzicht wel of niet toegepast." Zijn diagnose: "wij hebben een aanspreekcultuur nodig." "Laten we starten met een feedbacktraining."

Het is een vaak gekozen route in scholen die worstelen met professionele cultuur: eerst vaststellen dat mensen elkaar niet aanspreken, dan een cursus inplannen. Een feedbackcursus werkt alleen als het elkaar aanspreken normaler is, dan elkaar niet aanspreken. Een feedbackcursus geeft mensen de vaardigheid om elkaar feedback te geven. En dat is niet echt het probleem. Het niet geven van feedback zit meer in de afweging wat levert het mij op en wat kost het mij als ik het wel doe?

Cultuurverandering gaat over gedragsverandering

Galenkamp en Schutt omschrijven een professionele cultuur als gedrag dat bijdraagt aan het welzijn van jezelf, aan het welzijn van de ander en aan de doelen van de organisatie. Cultuur is gestold gedrag. Gedrag dat bepaald wordt door wat men 'normaal' is gaan vinden in de organisatie. Een cultuur die professioneler kan zijn, betekent dus gedragsverandering van de mensen in de organisatie. Gedragsveranderingen zijn zeldzaam; weet jij nog wanneer je een grote gedragsverandering hebt doorgemaakt en hoe deze tot stand kwam?

Het COM-B-model van gedragswetenschapper Susan Michie maakt inzichtelijk wat de voorwaarden zijn om aan bepaald gedrag te kunnen laten zien. Gedrag komt tot stand via drie factoren: Competence (kun je het gedrag laten zien?), Opportunity (is er ruimte voor, fysiek en sociaal?) en Motivation (wil je het laten zien?).

De gangbare aanpak in scholen richt zich op de eerste factor: vaardigheid. Alsof mensen elkaar niet aanspreken omdat ze niet weten hoe dat moet. In de meeste teams is dat niet het probleem. Iedereen weet hoe je iemand aanspreekt. Het probleem is dat ze het niet willen, omdat de overtuiging heerst dat aanspreken de relatie onder spanning kan brengen. En die overtuiging of ervaring weegt zwaarder dan de norm van de school.

Een professionele cultuur als aanspreekcultuur

Wat er gebeurt als iemand een collega aanspreekt, ook als je dat op de norm doet en niet op de persoon, is dat de boodschap alsnog persoonlijk kan landen. Zelfs een zorgvuldig geformuleerde ik-boodschap kan weerstand oproepen. De keuze om niets te zeggen is aantrekkelijker. Je weegt het belang van de organisatie af tegen je eigen belang in de relatie, en je kiest voor de relatie. Die keuze zegt iets over de sociale context, niet over de professionaliteit van de betrokkene. Een feedbackcursus verandert die context niet. Ze traint mensen in een vaardigheid die ze al hebben, voor een situatie die ze bewust vermijden.

Competente mensen, incompetent team

Als iemand zwijgt in vergaderingen, dan is hij verlegen. Als iemand altijd het woord neemt, dan is hij dominant. Als het team slecht samenwerkt, dan komt dat door de lastige mensen in het team.

Jobbeke de Jong beschrijft in Competente mensen, incompetente teams hoe dit mechanisme precies omgekeerd werkt. Teams kunnen disfunctioneren terwijl de individuele leden vakbekwaam en gemotiveerd zijn. Het probleem zit niet in de mensen, maar in het systeem van relaties en interactiepatronen dat zich tussen hen heeft ontwikkeld.

Gedrag van mensen in een team is daarmee geen persoonseigenschap. Het is informatie over het systeem. Als iemand steeds terugtreedt, is dat mogelijk een signaal dat de context voor hem onveilig aanvoelt. Niemand is alleen verantwoordelijk voor slechte samenwerking.

Structuur en cultuur

Een team functioneert op twee niveaus, de structuur en de cultuur. De structuur is wat zichtbaar is: teamdoelen, taakverdeling, vergaderstructuur, afspraken, mandaat en verantwoordelijkheden. De cultuur is de energie in het team: wat er tussen mensen zichtbaar wordt in gedrag: hoe men reageert op elkaar, wie ruimte neemt en wie zich terugtrekt. Hoe er wordt samengewerkt, maar ook de onzichtbare aannames en opvattingen over elkaar. Als je het in de structuur niet goed hebt geregeld krijg je gedoe in de samenwerking.

In een mbo-instelling werkten de opleidingsteams onvoldoende samen. De eerste stap was dan ook niet een gesprek over sfeer of samenwerking, maar een vraag over de structuur: wat zijn de teamdoelen, welke verantwoordelijkheid heeft het team, wat is de rol van de opleidingscoördinator en die van de opleidingsmanager, waar gaat het team wel over en waar niet, en wat is de bijdrage van elk lid aan de teamdoelen? Pas toen die kaders helder waren, werd het zinvol om naar de samenwerking te kijken. Werd er tijdens bijeenkomsten opgedacht, of spraken mensen vooral vanuit "ja, maar"? Werd er echt geluisterd, of is het een uitwisseling van meningen? Welke overtuigingen over samenwerking bleven onuitgesproken, terwijl ze de onderlinge verhoudingen wel degelijk kleurden?

De structuur bleek niet op orde. En zolang teamdoelen vaag zijn en rollen onduidelijk, kan de samenwerking gedoe opleveren.

Cultuur zit niet alleen in de mensen maar ook in het behang

Cultuur is ook het verhaal dat een team over zichzelf draagt. Het verhaal waaraan ieder lid zelf heeft meegeschreven, aan de hand van wat er is gebeurd. Die geschiedenis loopt mee in elke vergadering, elk gesprek, elke reactie op een nieuwe leidinggevende. Het zit als het ware in het behang: wat een team heeft gevormd, werkt door in het nu. Niet bewust, er wordt vaak allang niet meer over gesproken. Maar het kleurt wel hoe mensen reageren, wat ze durven zeggen en wat ze voor zich houden.

In een havo-team werkten docenten grotendeels als individuen naast elkaar. Een voor de hand liggende verklaring was het voortdurend wisselen van leidinggevenden in de jaren daarvoor. Telkens nieuwe kaders, telkens nieuwe prioriteiten, telkens een andere toon. Het team had geleerd om af te wachten en zich niet meer te binden aan de leidinggevende en aan de uitgedragen boodschap van de steeds wisselende leidinggevenden.

Om dat patroon te begrijpen, maakten we een historielijn zichtbaar: een overzicht van de gebeurtenissen die het team hadden gevormd. Wisselingen van leiding, emotionele voorvallen, maar ook persoonlijke momenten. Zowel positieve als negatieve gebeurtenissen kwamen langs. Wat was het effect van die momenten op de mensen in het team? Wat uit het verleden werkte nog door in het heden?

Tjepkema, Verheijen en Kabalt beschrijven in Waarderend veranderen hoe het zichtbaar maken van zo'n historielijn een team anders laat kijken naar zichzelf en naar de situatie waar het zich in bevindt. Niet vanuit schuld of verwijt, maar vanuit begrip: dit is wat ons heeft gevormd, dit is hoe we hier zijn gekomen. Dat begrip geeft erkenning aan wat er is geweest en maakt het ook mogelijk om in te zien wanneer en hoe het in het heden kan doorwerken.

Leidinggeven aan cultuurverandering

Begin bij de structuur. Stel vast wat het teamdoel is en zorg dat ieder weet wat zijn bijdrage daaraan is. Bespreek de rollen en verantwoordelijkheden; waarin zijn we wederzijds afhankelijk van elkaar?

Kijk samen naar de cultuur: hoe gedraagt het team zich in de samenwerking? Wordt er opgedacht of worden standpunten verdedigd? Wie spreekt, wie zwijgt? Welke overtuigingen belemmeren de samenwerking? Wat stimuleert een goede samenwerking?

Sta met elkaar stil bij de geschiedenis van het team: wat is er gebeurd, en wat heeft dat gedaan met de mensen? Maak de historielijn zichtbaar, als gebeurtenissen uit het verleden nog van invloed lijken te zijn. Het er over hebben geeft erkenning voor wat er gebeurd is en wat dit heeft betekend.

Angst is een voorkomende emotie in teams; de vrees buiten de boot te vallen, verkeerd begrepen te worden, je positie in gevaar te brengen als je je uitspreekt. Die angst uit zich in terugtrekken, domineren of meegeven ook als het niet goed voelt. Het zijn overlevingsstrategieën, die schadelijk zijn voor de samenwerking.

Een leidinggevende die dat herkent, stopt met zoeken naar de lastige mensen. Die kijkt naar het systeem. Is de structuur goed georganiseerd? De leidinggevende staat ook stil bij het proces. Hoe werken we samen? Wat werkt stimulerend en wat werkt belemmerend voor onze samenwerking?

Het vmbo in Eindhoven begon niet met een training. Ze begonnen met de vraag waarom de afspraken eigenlijk waren gemaakt en wat ze bijdroegen aan de doelen van de school. Sommige afspraken bleken niet meer te kloppen. Andere wel, maar werden nu pas eigengemaakt. Tijdens de gesprekken in deelteams over de afspraken, de norm en de waarden van de school was er aandacht voor de wijze waarop het gesprek gevoerd werd. Mensen spraken over wat hen tegenhield, over wat ze van elkaar nodig hadden.

Een feedbacktraining had dat gesprek niet opgeleverd. Wat het mogelijk maakte, was dat er helderheid was over de structuur. Cultuurverandering begint niet met gedrag bijsturen. Ze begint met de vraag wat het gedrag heeft veroorzaakt.

Reinoud Buijs is co-auteur van De Mooiste Weg, naar leren en leiderschap in het onderwijs. Hij is trainer bij LeerGewoonte en Onderwijs-AI en opleider bij de NSO-CNA Leiderschapsacademie.