Begeleiding bij schoolontwikkeling, ook als het even tegenzit.

Op weg naar een professionelere cultuur

Van incidentinterventie naar procesinterventie

Op het vmbo willen de afspraken steeds net niet landen. De school staat goed bekend en is in de afgelopen jaren enorm gegroeid. De sfeer in het team vindt men aangenaam; op de open dag en het jaarlijkse personeelsfeest is de teamgeest enorm. Het aantal leerlingen en teamleden is toegenomen, waardoor het belang van het nakomen van afspraken groot is en tegelijkertijd een uitdaging. Het MT legt de lat hoog in het belang van de leerlingen en die van de docenten: voorspelbaarheid, een geoliede organisatie, samenwerken en een veilig schoolklimaat vindt men de basis voor de uitstekende vmbo-school. Er is al veel geprobeerd om de professionele cultuur een slag verder te brengen: een werkdrukanalyse, het samenstellen van een denktank, het verhaal van de schoolleider over het naleven van afspraken en de school neemt deel aan een traject Professionele cultuur van Leergewoonte.

Er zijn geen conflicten, er is geen onwil, maar het schuurt: deadlines worden gemist, klasafspraken worden niet eenduidig gehanteerd en een afspraak over aanwezigheid bij schoolfeesten wordt niet door iedereen nageleefd. In een professionele cultuur draagt het gedrag van de mensen bij aan de koers van de organisatie en het welbevinden van jezelf en de ander. Is deze afspraak verbonden met een gedeelde koers die het team herkent en erkent? Horen schoolfeesten bij de school die we willen zijn? Zonder dat fundament is de discussie over naleving van die afspraak losgehaald van de betekenis.

"Individueel zijn het allemaal goede mensen. Gemotiveerd, vakbekwaam, betrokken bij studenten. Maar als ze bij elkaar zitten in het teamoverleg, dan loopt het gewoon niet."

Het is een patroon dat je vaker tegenkomt bij zelfverantwoordelijke teams. Teams die in zichzelf goede mensen herbergen, maar als geheel moeizaam functioneren. Beslissingen die niet landen. Energie die wegvloeit. En de veronderstelling dat het aan personen ligt — aan die ene docent die altijd dwarsligt, of aan die coördinator die te weinig grip heeft.

De praktijkschool taalrijker

Bij een praktijkschool leeft de ambitie om een school te worden waar in iedere les actief met taal wordt omgegaan: een taalrijke omgeving, niet als apart vak, maar als gedeeld pedagogisch klimaat.

Eerst begrijpen, dan verbeteren

De keuze was om te starten met observeren in de klas. Als vertrekpunt diende de Instructional Core van Richard Elmore: leren ontstaat in de wisselwerking tussen docent, leerling en leerstof. Wat een leerling leert, hangt af van de taak die wordt gesteld, de begeleiding die de docent biedt en de betrokkenheid die de leerling zelf meebrengt. Hoe stellen docenten vragen? Wat doen leerlingen met teksten? Hoe worden gedachten onder woorden gebracht?

Leerlingen in het praktijkonderwijs hebben vaak een kleine woordenschat en hebben in hun schoolloopbaan weinig taalaanbod gehad. Docenten neigen naar het aanpassen van de opdrachten: kortere zinnen, minder tekst, vaktermen eruit, meer voordoen. De les loopt dan soepeler. Het gevolg is wel dat leerlingen de taal die bij het vak hoort nauwelijks tegenkomen, en dus ook niet oefenen.

Ondertussen daalt de leesvaardigheid van Nederlandse 15-jarigen al jaren, blijkt uit opeenvolgende PISA-metingen. Voor het praktijkonderwijs is dat geen abstract gegeven. Deze leerlingen gaan naar een werkplek waar taal van belang is.

Je bent docent op een mbo, het is de eerste dag van het nieuwe schooljaar, en op de agenda staat een 'inspiratiesessie' over de professionele cultuur. De zonnebrand nog achter de oren en de caravan staat nog ingepakt voor de deur. Het moment in het schooljaar — de eerste dag — is ongelukkig; met een 'inspiratiesessie' van een externe adviseur krijg je niet direct de handen op elkaar. Toch werd het een boeiende ochtend.

Na een korte inventarisatie van wie er had gekampeerd en een vervolgvraag of een camping een professionele cultuur kan hebben kwam het gesprek goed op gang. De definitie van een professionele cultuur zoals deze door Galenkamp & Schut beschreven wordt, werd met voorbeelden vanuit het team concreet.

Een schoolleider van een vmbo in Eindhoven vertelt dat de afspraken in zijn school nauwelijks worden nageleefd. Zijn diagnose: "wij hebben een aanspreekcultuur nodig. Laten we starten met een feedbacktraining." Het is een vaak gekozen route — maar een feedbackcursus lost zelden het echte probleem op.

Cultuur is gestold gedrag. Een professionelere cultuur betekent dus gedragsverandering, en gedragsverandering vraagt om meer dan vaardigheid alleen. Aan de hand van het COM-B-model, het onderzoek naar competente mensen in incompetente teams en de structuur-cultuur-verhouding in een team wordt duidelijk waarom cultuurverandering begint bij de structuur, niet bij het bijsturen van gedrag.

Veel besturen die iets aan AI-scholing willen doen, kopen een e-learning in en zetten die voor iedereen open. Snel geregeld en aantoonbaar. Wie een half jaar later kijkt wat het heeft opgeleverd, komt bedrogen uit.

Een nulmeting op maat, AI-ambassadeurs met een echte rol en beleid dat gelijk met de scholing wordt vastgesteld — niet uitrollen, maar inrollen: samen ontwikkelen, samen keuzes maken en gebruikmaken van de aanwezige kennis en ervaring.

Over communicatiepatronen in het team en de weg naar een gedragen teamdoel

Hoe praat een team met elkaar als het gaat om het gezamenlijke doel? Bij een onderwijsinstelling keek ik mee in twee teams. In het ene team ontstond een meningenclash, in het andere werd zo voorzichtig gecommuniceerd dat niemand meer echt zei wat hij dacht.

"We zijn bang om elkaar te kwetsen." Vanuit die constatering werkte het team aan een aanpak: het team als taaksysteem, de bovenstroom organiseren en de onderstroom onderzoeken tijdens het werk zelf.

Wanneer schoolleiders elkaar snel opvolgen, past een team zich aan. Docenten gaan door zoals ze altijd deden, afdelingsleiders houden nieuwe sturing op afstand en informele leiders vullen de ruimte die formele wisselingen openlaten. De macht verschuift dan stilletjes en wordt pas zichtbaar wanneer een nieuwe directeur iets wil veranderen dat raakt aan de dagelijkse praktijk.

De kern van het probleem is vertrouwen. Dat ontstaat door consistent handelen, aanwezigheid en woord houden. Als een directeur gemiddeld maar twee tot drie jaar blijft, leren leraren soms wachten tot de volgende directeur komt. Elke wisseling kost bovendien institutioneel geheugen: wie waar goed in is, wat eerder werkte en waar eerdere pogingen vastliepen.

Inclusief onderwijs gaat over gezien worden. Het betekent: niemand buitensluiten. Vaak gaat het gesprek over leerlingen die onrust brengen in de klas, maar er is ook een andere groep: leerlingen die stil worden, zich terugtrekken en daardoor langzaam uit beeld verdwijnen.

Noah was vijftien toen hij vastliep op school. In een rumoerige klas hield hij zich op de achtergrond. De lessen voelden als ruis, de regels sloten hem verder buiten en niemand leek hem echt te missen. Tot een docente hem eenvoudig vroeg hoe het met hem ging.